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Le secteur bancaire
Les consultants de coPROcess S.A. ont développé des expertises spécifiques dans les domaines de l'organisation bancaire.
Nous intervenons régulièrement auprès des professionnels du secteur financier (banques, gestionnaires de fortune, administrateurs de fonds, agents de transferts, etc.) tant au Grand-duché de Luxembourg qu'en Europe sur des projets aussi variés que :
- La définition d'architectures fonctionnelles dans le domaine des Titres (marchés primaires, secondaires, OTC, OPC, etc.)
- La rédaction de spécifications fonctionnelles pour le développement de nouvelles applications (AMOA)
- La gestion de programmes ou de projets fonctionnels ou techniques (MOA / MOE)
- Les développements techniques proprement dits (AMOE)
- L'organisation ou la réorganisation de départements opérationnels
Nous excellons enfin dans les domaines suivants :
- La gestion de projets/programmes
- La documentation de procédures
- L'Activity Based Costing
- L'Analyse de la Valeur
Ces trois domaines sont décrits en détails plus loin.
Quelques références :
- BNP Paribas Securities Services (Luxembourg – Grand-duché de Luxembourg)
- Euroclear Bank (Bruxelles – Belgique)
- Euroclear France (Paris – France)
- ING Bank (Bruxelles – Belgique)
- Société Générale Securities Services (Luxembourg – Grand-duché de Luxembourg)
- Société Générale Securities Services (Milan – Italie)
- Société Générale Securities Services (Paris – France)
- UBS (Zürich – Suisse)
- ...
Documentation de procédures
Le secteur financier est certainement le domaine d'activité le plus règlementé au monde, après le nucléaire.
Le fondement en est simple :
- Vous déposez des actifs auprès d'une banque pour les mettre en sécurité et en obtenir rémunération (par exemple des liquidités déposées sur un compte à terme)
- La banque utilise ces actifs disponibles pour les prêter à des tiers qui en ont besoin (par exemple une entreprise qui emprunte pour investir)
- La banque doit donc gérer en permanence des risques en amont (un déposant souhaite récupérer ses actifs par anticipation) et en aval (un emprunteur défaillant) et optimiser sa rémunération par des moyens plus ou moins sophistiqués (par exemple emprunter à taux fixe et prêter à taux variable en anticipant une hausse des taux directeurs, etc.)
Tous les acteurs du secteur financier étant actuellement interconnectés, une défaillance de l'un des acteurs et c'est l'ensemble du système qui risque de s'écrouler: risque systémique. La crise des subprimes en est une illustration directe.
Le législateur intervient donc pour interdire certaines pratiques hasardeuses voire frauduleuses, ou imposer des limites claires : la circulaire luxembourgeoise IML 93/101 du 15/10/1993 intitulée « Règles relatives à l'organisation et au contrôle interne de l'activité de marché des établissements de crédit » interdit par exemple aux opérateurs en salle des marchés de loger des opérations ou positions auprès d'une contrepartie avec l'engagement moral de les reprendre à leurs conditions historiques.
Les professionnels du secteur financier doivent donc documenter leurs obligations (en général sous la forme de procédures, modes opératoires et/ou manuels utilisateurs), puis démontrer qu'ils les respectent (le plus souvent sous la forme de paraphes ou de signatures apposés sur des documents originaux qui seront archivés).
Au Grand-duché de Luxembourg, tout professionnel du secteur financier doit mettre en place et maintenir à jour un manuel des procédures qui soit conforme à la circulaire luxembourgeoise IML 96/126 du 11/04/1996 intitulée « Organisation administrative et comptable » (d'autres textes règlementaires aménagent ou complètent cette circulaire).
Forts d'une expérience de plus de 15 ans en matière de procédures, nous intervenons sur demande pour vous aider à gérer vos procédures en anglais ou en français.
Activity Based Costing
La méthode ABC vise à déterminer le coût intrinsèque de production d'un bien ou d'un service en vue soit de :
- localiser les séquences ou les tâches individuelles les plus consommatrices de temps ou de ressources sur lesquelles devront porter les efforts (optique de reengineering ou de réduction des coûts)
- déterminer si une unité de production (au sens large du terme) a les ressources nécessaires pour lancer un nouveau produit ou un nouveau service (optique d'engineering)
- déterminer le coût d'un bien ou d'un service en vue d'en déterminer ou d'en valider le prix de vente
- valider les calculs d'analyse de rentabilité établis par le contrôle de gestion
En amont d'une initiative ABC, nous trouverons donc obligatoirement une mise à jour des procédures selon un modèle séquentiel qui lie étape par étape un intervenant, une activité unitaire et un ou des résultats.
Exemple :
100 …
110 'Employé B/O Titres' imprime chaque matin les avis d'opérés
120 'Employé B/O Titres' saisit chaque avis d'opéré sur l'écran de saisie BT201
130 'Employé B/O Titres' lance le batch de traitement des saisies (menu BA103)
140 'Chef de service B/O Titres' valide les transactions supérieures à 10 000 EUR
150 …
En aval, nous obtenons un tableau qui recense les éléments quantitatifs relatifs à cette séquence :
| Séquence | Elément | Coût unitaire | Duration | Nombre d'occurrences | Coût complet |
|---|---|---|---|---|---|
| 100 | ... | ||||
| 110-1 | Imprimante | 0,095 EUR / heure (500 EUR amortis sur 3 ans, 220 jours ouvrables par an, 8 heures par jour, 60 minutes par heure) | 5 min. / jour | 0,8 cents | |
| 110-2 | Papier | 4 EUR / 500 pages | 250 pages / jour | 2 EUR | |
| 110-3 | Encre | 120 EUR la cartouche pour 3000 pages | 250 pages / jour | 10 EUR | |
| 110-4 | Employé B/O Titres | 3250 EUR / mois pour 173 heures, soit 18,79 EUR / heure | 1 min. pour le lancement à partir de l'écran, 1 min. pour la récupération des documents | 63 cents | |
| 120 | ... |
Les dérives sont courantes :
- Intégrer des éléments de coût totalement marginaux ('allumer l'imprimante', etc.)
- Intégrer des séquences sans rapport avec le processus examiné ('allumer le PC le matin', 'chercher du papier', etc.)
- Utiliser des estimations de coûts erronées (quand par exemple les ressources humaines refusent de communiquer le salaire moyen d'un groupe d'employés)
- Surestimer la duration de chaque activité, spécialement quand une ressource interrogée pressent une menace pour son poste ('on va voir que je suis en sous-activité' ou 'on va croire que je ne fais rien')
- Essayer d'intégrer des charges indirectes sans rapport direct avec le processus examiné (par exemple la charge locative des bureaux utilisés)
- ...
Une analyse ABC engendre une charge de travail importante, à engager à bon escient. Il est ainsi totalement inutile de prévoir une mise à jour des séquences chaque mois... ou en cas de changement de prix du papier !
Il convient également de rester réaliste quant aux actions à mener en aval de l'analyse : dans notre exemple à la séquence 110-4, approcher l'imprimante de l'opérateur permettrait certes de gagner 1 min. sur le processus total (soit 32 cents par jour), mais éloignerait certainement l'imprimante d'un autre opérateur.
Par contre, si les copies papier ne sont pas annotées manuellement (paraphe, référence, etc.), pourquoi ne pas tout simplement ajouter un second écran à l'opérateur sur lequel afficher les avis d'opéré et ainsi supprimer tout papier ?
A noter que l'optimisation des processus peut également résulter d'une démarche du type Analyse de la Valeur (voir plus bas).
Forts d'une expérience de plus de 15 ans en matière d'Activity Based Costing, nous intervenons sur demande pour vous aider à analyser vos processus.
Analyse de la valeur
L'Analyse de la Valeur est une méthode née aux Etats-Unis dans les années 40 grâce aux efforts de M. Lawrence Miles, ingénieur à la General Electric qui devait résoudre un problème de pénurie de matériaux. Il découvre alors que la fonction d'un produit prime sur la solution utilisée pour satisfaire cette fonction.
A partir de ce constat, Miles cherche des solutions créatives permettant de réaliser des économies et des solutions de produit qui répondent uniquement au besoin pour lequel le produit existe.
L'Analyse de la Valeur a été beaucoup améliorée au Japon avant d'être importée dans les années 1960 en Europe via les filiales des entreprises américaines. C'est une méthode rationnelle d'optimisation d'un processus.
L'Analyse de la Valeur est une méthode de compétitivité, organisée et créative, visant à la satisfaction de l'utilisateur, par une démarche spécifique de conception, à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. La valeur d'un produit est une grandeur qui croit lorsque la satisfaction du besoin augmente et/ou que le coût du produit diminue. La valeur peut donc être considérée comme le rapport entre l'aptitude aux fonctions divisée par le coût des solutions.
Le plan de travail se compose de sept phases :
- Orienter l'action
- Rechercher l'information
- Analyser fonctionnellement
- Rechercher les idées et voies de solution
- Etudier et évaluer les solutions
- Bilan et proposition de choix
- Suivre la réalisation
Pour la France, la méthode a été normalisée par l'AFNOR comme suit :
- NF X 50-100 : Analyse Fonctionnelle - Caractéristiques fondamentales - 1996
- NF X 50-151 : Management de la Valeur - Expression fonctionnelle du besoin et cahier des charges fonctionnel - septembre 2007
- NF X 50-152 : Management de la Valeur - Caractéristiques fondamentales de l'Analyse de la Valeur - septembre 2007
- NF EN 1325-1 : Vocabulaire du management de valeur, de l'analyse de la valeur et de l'analyse fonctionnelle - Partie 1 : analyse de la valeur et analyse fonctionnelle - 1996
Cette méthode souffre cependant de quelques imperfections en environnement bancaire :
- Les participants aux groupes de travail sont souvent des opérationnels des différents services front-to-back qui peuvent avoir du mal à appréhender la nature d'un produit ou d'un service : pour le commun des mortels, un produit vaisselle est ainsi plus simple à appréhender qu'un fonds d'investissement
- L'animateur des groupes de travail est souvent un consultant généraliste qui n'a qu'une faible connaissance des risques bancaires
- L'environnement règlementaire est souvent sous-évalué, voire négligé
Nous privilégeons l'Analyse de la Valeur dans le cadre de la conception d'un nouveau service bancaire et réservons l'Activity Based Costing aux activités d'optimisation d'un processus ou d'un service existant. N'hésitez pas à nous consulter pour en savoir plus.